以往的預算流程幫助高級執行官分配資源，以預算衡量績效，監管公司全年財政目標的進程。預算咨詢師杰里米·霍普稱這樣的預算為“等級森嚴的信息高速公路”
在今天的經濟社會里，它卻存在三大致命缺陷。
第一，預算本身不會幫助公司著眼于當今商業的績效驅動力。如創新速度、質量以及知識共享這類重要指標不能輕易地被估出預算額。
第二，預算中每個員工的價值都是一樣的。然而管理者都知道，在決定部門業績時員工的才能和工作熱情比薪酬更重要。而在這兩項指標上，預算完全體現不出來也起不到任何作用。
第三，傳統的縱向預算流程信息流把公司劃分成一塊塊業務部門。管理者只看自己部門的內部流程，而不會想到去了解部門外整個公司發生了些什么。
面對困難的時候，公司也在尋找辦法減輕預算的痛苦。它們沒有廢除整個流程，而是重新考慮流程背后的某些設想——績效預算管理。
實行預算管理是為了提高經營績效，在工作實踐中要及時總結、發現問題，及時分析、糾正偏差。要實現預算管理的有效監控與考評，促使企業各項經濟活動有序進行，最終達到提高經營績效之目的。
20世紀20年代，美國通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預算管理模式。這種管理模式，迅速成為當時美國大型工商企業的標準作業程序。在美國，90%以上的企業都要求實施預算管理。歐洲一些國家甚至要求100%的企業都做預算。由此可見，預算管理已成為現代企業管理中不可或缺的重要組成部分。
傳統預算流程是從去年的預算數額開始，以去年的數額為基數，再進行加減。而更好的方法是從部門的戰略目標開始制定預算。羅列標不僅提供了討論框架還有助于減少預算中典型的反復無意義的修改。
績效預算必須以企業戰略為出發點，為戰略實現提供服務。因此績效預算必須考慮企業的生命周期，在關注企業短期經營活動的同時，重視企業長期目標，使短期的預算指標及長期的企業發展戰略相適應，增強各期績效預算編制的銜接性，使績效預算管理成為實現企業長期發展目標的“推進器”。
鮑勃·雷科扎管理 TELUS通訊公司的運營服務部，他說：“鼓勵員工參與決策，這本身就是一種收益。”老式的預算方式只同經理有關。經理一個人列出預算數字，一再修改數據表，最后證明預算要求的合理性。同這樣的預算方式相比，更有效的方法則是把做預算變為一項團隊建設工作，從而在預算中建立“責任制”。這樣的流程不僅使公司離職人數減少了，還增加了利潤。
讓員工承擔一定的責任，給他們提供學習管理技能的機會本身不正是一種獎勵嗎？到了晉升的時候，學習新技能可以幫助員工獲得機會。這還給他們原本平凡的工作帶來了活力。員工真正參與進去后，你會發現他們更有動力制訂預算了。
預算完成后，很多經理人就把它鎖進文件柜里了。更好的辦法是把預算貼在墻上，讓團隊成員使用預算測評工作進程和工作成就。管理層每個月與這些員工一起回顧財務情況。這促使制訂預算計劃的人去追蹤和管理工作進程。培訓發展經理希拉·巴克利說：“我必須精準地預測每個月要花的費用，以及資金的去向。然后到了月末，就要向上層匯報實際的花費。”
使用納入績效預算管理的資源需要立項、編制、審批、執行、監督、差異分析和考評等措施，績效預算管理系統設立的目的是為了降低預算風險，是一種自我約束、自我管理的管理信息控制系統。
在企業績效預算管理的執行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各部門工作業績的主要依據及準繩，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業績進行考核評價，有利于調動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。
在績效預算管理模式下，企業將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業績目標的實現相聯系，而業績目標正是來自于企業及部門預算中的數據。績效預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者還可以根據預算的實際執行結果去不斷修正優化績效考核體系，確保考核結果更加符實際，真正發揮評價與激勵機制在企業中的具體應用。
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