公司在糟糕的時刻不得不啟用平衡計分卡來管理績效，提高公司業(yè)績，扭轉(zhuǎn)困局。

平衡計分卡的概念最先由哈佛商學院領導力發(fā)展課程教授諾頓和羅伯特·卡普蘭提出。它是20世紀80年代后出現(xiàn)的所謂“基于價值觀的管理技術”的衍生物。它能幫助你關注績效與驅(qū)動力之間的因果關系，并找出績效驅(qū)動力與戰(zhàn)略性結果之間的關聯(lián)。

平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。

實際上，平衡計分卡的方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學習、業(yè)務流程、顧客、財務。

為了改變這種為考核考核，未從愿景、戰(zhàn)略出發(fā)來考慮問題的狀況，公司可以嘗試利用平衡計分卡來重新設定公司的績效考核體系。通過制定過程和各方面反饋意見來看，以平衡計分卡法確定的績效考核方案有如下優(yōu)點：

第一，平衡計分卡法的最大優(yōu)勢在于將公司整體的戰(zhàn)略目標作為核心目標，將公司戰(zhàn)略以目標設定和評估的方式貫徹到公司經(jīng)營的方方面面中去。實際上，平衡計分卡法可被視作公司高層關注的戰(zhàn)略管理問題與基層關注的運營控制問題的整合系統(tǒng)。該公司處于成長期，原來的計劃評估指標是由高層管理團隊估計這個數(shù)字，然后總部與各分公司談判，談判的結果實際是雙方妥協(xié)的結果，體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略需要和分公司發(fā)展的根本需要。與此相反，平衡計分卡法關注各方利益的平衡其評估指標來源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要，這些經(jīng)過科學分析的指標既符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，又照顧了分公司的局部利益，實現(xiàn)了整體與局部、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術之間的平衡。

第二，平衡計分卡法作為組織運作的戰(zhàn)略手段，具有強大的統(tǒng)一思想的作用。在平衡計分卡的制定過程中，高層團隊的思路被重新梳理，公司戰(zhàn)略在每個成員的腦海中清晰呈現(xiàn)。在實施過程中，平衡計分卡法能夠讓員工充分了解公司的目標，并能夠在業(yè)績指標規(guī)劃的時候就將員工個人工作目標和公司整體的戰(zhàn)略目標緊密地結合在一起。這樣，公司全體員工的努力方向便是公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，每一名員工的想法都是公司戰(zhàn)略思路的細化。

第三，平衡計分卡法促使管理者更加全面地考察企業(yè)業(yè)績，這樣就避免了單獨考察財務指標時，被考核者為追求長期效益而帶來的對企業(yè)長遠利益的損害，同時也促進了企業(yè)各方面的平衡穩(wěn)定發(fā)展。比如，原來公司過分看重短期財務指標，但作為一個連鎖零售業(yè)企業(yè)，企業(yè)的服務質(zhì)量、消費者的忠誠度品牌的樹立等都是重要的指標，是前置性因素，是公司無期財務指標實現(xiàn)的重要基礎。通過平衡計分卡法的建立，公司高層明確了這些認識，對財務和非財務指標進行了必要的平衡。

第四，平衡計分卡法提供了更加綜合的企業(yè)業(yè)績的提升方式。傳統(tǒng)的財務指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期該怎樣改善業(yè)績。平衡計分卡將客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長三方面的考核結果與財務方面的考核結果結合起來，則可以幫助管理者清晰地認識到公司當前運營與公司戰(zhàn)略需要之間的差距，為平衡這個差距而采取的措施便是公司下一階段改善業(yè)績的辦法。

平衡計分卡是基于企業(yè)的戰(zhàn)略與愿景而設計的一套管理系統(tǒng)。平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。在關注企業(yè)長期發(fā)展的同時，也關注了企業(yè)近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃更好地結合起來，解決了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力差的弊端。