公司在糟糕的時刻不得不啟用平衡計分卡來管理績效，提高公司業績，扭轉困局。

平衡計分卡的概念最先由哈佛商學院領導力發展課程教授諾頓和羅伯特·卡普蘭提出。它是20世紀80年代后出現的所謂“基于價值觀的管理技術”的衍生物。它能幫助你關注績效與驅動力之間的因果關系，并找出績效驅動力與戰略性結果之間的關聯。

平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。根據解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。

實際上，平衡計分卡的方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：創新與學習、業務流程、顧客、財務。

為了改變這種為考核考核，未從愿景、戰略出發來考慮問題的狀況，公司可以嘗試利用平衡計分卡來重新設定公司的績效考核體系。通過制定過程和各方面反饋意見來看，以平衡計分卡法確定的績效考核方案有如下優點：

第一，平衡計分卡法的最大優勢在于將公司整體的戰略目標作為核心目標，將公司戰略以目標設定和評估的方式貫徹到公司經營的方方面面中去。實際上，平衡計分卡法可被視作公司高層關注的戰略管理問題與基層關注的運營控制問題的整合系統。該公司處于成長期，原來的計劃評估指標是由高層管理團隊估計這個數字，然后總部與各分公司談判，談判的結果實際是雙方妥協的結果，體現不出公司的戰略需要和分公司發展的根本需要。與此相反，平衡計分卡法關注各方利益的平衡其評估指標來源于組織的戰略目標和競爭需要，這些經過科學分析的指標既符合公司的戰略發展需要，又照顧了分公司的局部利益，實現了整體與局部、戰略與戰術之間的平衡。

第二，平衡計分卡法作為組織運作的戰略手段，具有強大的統一思想的作用。在平衡計分卡的制定過程中，高層團隊的思路被重新梳理，公司戰略在每個成員的腦海中清晰呈現。在實施過程中，平衡計分卡法能夠讓員工充分了解公司的目標，并能夠在業績指標規劃的時候就將員工個人工作目標和公司整體的戰略目標緊密地結合在一起。這樣，公司全體員工的努力方向便是公司的戰略發展方向，每一名員工的想法都是公司戰略思路的細化。

第三，平衡計分卡法促使管理者更加全面地考察企業業績，這樣就避免了單獨考察財務指標時，被考核者為追求長期效益而帶來的對企業長遠利益的損害，同時也促進了企業各方面的平衡穩定發展。比如，原來公司過分看重短期財務指標，但作為一個連鎖零售業企業，企業的服務質量、消費者的忠誠度品牌的樹立等都是重要的指標，是前置性因素，是公司無期財務指標實現的重要基礎。通過平衡計分卡法的建立，公司高層明確了這些認識，對財務和非財務指標進行了必要的平衡。

第四，平衡計分卡法提供了更加綜合的企業業績的提升方式。傳統的財務指標只能報告上期發生的情況，不能告訴經理下一期該怎樣改善業績。平衡計分卡將客戶、內部經營過程、學習與成長三方面的考核結果與財務方面的考核結果結合起來，則可以幫助管理者清晰地認識到公司當前運營與公司戰略需要之間的差距，為平衡這個差距而采取的措施便是公司下一階段改善業績的辦法。

平衡計分卡是基于企業的戰略與愿景而設計的一套管理系統。平衡計分卡是從企業的戰略開始，也就是從企業的長期目標開始，逐步分解到企業的短期目標。在關注企業長期發展的同時，也關注了企業近期目標的完成，使企業的戰略規劃和年度計劃更好地結合起來，解決了企業戰略執行力差的弊端。