管理大師德魯克說：“如果我們知道目標，目標管理是有效的。不幸的是，大多數情況下，我們并不知道我們的目標。追求考核上的量化指標，而不是目標的明晰一致，這是量化管理的誤區。”
在績效考核體系的設計過程中，考核目標的設定是關鍵的一環。考核目標的設定確立了對員工績效考核的內容以及績效考核的標準，是整個績效考核體系的參照系。從更深層次上來說，通過考核目標的設定，可以影響員工對待不同工作的態度，進而起到引導員工行為的作用。
從以工作能力、工作態度等為主題的主觀評價到以增長率、下降率、達成率等為主題的量化測評，績效考核的操作性得到了質的提升。關鍵是績效指標考核（KPI考核），作為量化考核工具的先進代表，深受企業的重視和推崇。然而，對于KPI考核的誤解讓很多企業陷入了“數字陷阱”而不能自拔，嚴重者令企業元氣大傷。因此，很有必要洞察KPI考核的真諦。
其一，正確抽取關鍵指標，妥善處理KPI考核與日常管理的關系。
每個業務部門只需要關注幾個關鍵指標。指標一多，員工很快就會暈頭轉向開始想證明任何看似有助于提高一兩個指標的行動都是有道理的。人事部只要關注找到合適人選需要的時間或工作交接速度。而產品研發團隊則要和計劃相比較，關注開發成本和產品上市時間。每個業務部門都能找到自己的關鍵性指標。你要做的只是問問以下這些問題：根據公司愿景和需求，我們部門的目標是什么？
考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推進需要日常管理的有力支持。績效考核檢測的是常規工作事項的完成情況，而難以預測的異常情況則需要日常管理以及時解決。若發現問題時不及時解決，而是希望秋后算總賬，那么考核將失去應有的意義。
其二，對考核方案進行解碼與重新編碼，構建和諧的考核。
有關KPI考核失敗的許多案例證明：KPI考核之所以淪為“填表游戲”，其關鍵不在于企業管理基礎薄弱、員工認識不到位等這些表層因素，而在于HR經理在KPI考核中角色轉型不到位，致使原本科學的考核方案在執行中蛻化變質。
恃才傲物的知識型員工是難以被說服的，力挽狂瀾的CEO更是難以改變。HR經理在傳達高層考核指令或上訴員工績效申訴時，如果不對“指令”和“申訴”進行解碼與重新編碼，再好的考核方案也難以執行下去。或者說，正是借助于HR經理的翻譯，老板與員工才找到了對話的平臺，構建起了和諧的考核關系，消除了員工的抵觸心理，使企業消極目標得以實現。
其三，目標設定要切合實際，不要含糊不清。
毫無疑問，沒有目標可循的指標是沒有價值的。然而，缺乏有意義的目標，指標也是沒有價值的。公司設定標時往往只是簡單地根據上一年的績效情況往上加個5%或10%。然而，他們設定的有彈性的目標最后卻如空氣般空洞。你很容易就能發現這些目標，布朗在《保持成績》一書中說：“因為他們老是用10或100等漂亮的數字”，例如，“產品質量提高10倍”。布朗倡議根據以下幾條內容設定目標：自己過往的績效表現、競爭對手的表現、行業翹楚的表現、自己公司的實力（有了必要的資源后你能達到目標嗎？），以及員工和供應商的投入。“競爭對手”的定義也應該定的更寬泛一些。人力資源或IT部門這樣的職能部門可以比較自己提供服務的費用和外包服務所需要的花費，再據此設立目標。
我們會在下面詳細地討論員工投入性的要素。毫無疑問，在設定目標的過程中人們的參與度越高，他們越愿意努力達到目標。不給出任何理由從上面壓下來的目標很少能激勵員工。即使有理由，這樣的目標也不見得一定能激勵員工。而由團隊一起發展、員工充分了解其重要性的目標則最能激勵他們。
其四，不要只使用一個指標。
高效員工投入的一個關鍵是簡明地傳達指標數字。不厭其煩地重復，直到員工理解那些數字。而第二個關鍵則是定期開會溫習這些數字。必須要召開戰略會議，公開所討論的計分卡問題。同時你也要顧及數字背后的含義和需要放在首位的問題這樣的會議確保每個人不但知道得一樣多，還保證每個人都知道他們需要做什么。
讓團隊引導關鍵數字，并學習達成目標的方法后，你馬上就會發現部門業績的提高或降低甚至完全沒有額外成本。然后，你就能從辦公桌上積滿灰塵的大堆報告中解放出來了。
作為一種管理思想，KPI考核既可以成為提升公司整體績效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財的填表游戲，關鍵就看企業如何看待和運用。
企業管理中，考核是需要持之以恒的，還有多種考核方式，如：平衡計分卡等績效考核方式。同時需要人力資源管理軟件定制開發適合企業自身的管理工具。
