“管理者的執行力決定企業的執行力，個人的執行力則是個人成功的關鍵。關注執行力就是關注企業和個人的成功。”這句話是原通用電氣（GE）董事長兼CEO杰克·韋爾奇說的。

執行力是什么？我們可以理解為：有效利用資源，保質保量達成目標的能力。執行力指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力和完成任務的程度。

對個人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營能力。

而衡量執行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務。對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標，其表象在于完成任務的及時性和高質量，但其核心在于企業戰略的定位與布局，這是企業經營的核心內容。

對于企業來說，每個員工的執行力都是重要的。基層員工缺乏執行力，那么生產和銷售第一線就會崩潰；高層缺乏執行力，那么各種戰略方針就無法制定；而最嚴重的是中層缺乏執行力，因為中層在公司里占據的是上通下達的中流砥柱的作用，一旦缺乏執行力，后果就是相當的嚴重。

如果公司的中層管理者在執行力上存在著很大的問題，那么公司每次會議定下來的目標、計劃、制度等到中層管理者那里就會執行不下去，或是日常工作拖延成性，或者要高層的監督才會執行。沒有執行力就沒有競爭力，不解決執行問題，再美麗的藍圖也只會是“水中月、鏡中花”。

要想解決企業當中中層干部的戰略執行問題，就必須要抓好三個核心：人員流程、戰略流程和運營流程。

人員流程是執行力的第一位核心，因為人員可以保證戰略和運營，離開人員談戰略與運營沒有意義，戰略與運營的好壞得看什么人來；第二位戰略流程，因為戰略一旦錯了，運營得越積極，問題會越糟糕；第三是運營流程，它是執行的具體表現，沒有詳盡的運營步驟與機制，是無法讓人員得力與戰略落地。

健全人員流程首先要準確而深入地評估員工，并有一個鑒別與培養人才的體系，以適應公司未來戰略發展的需要。這就要求建立自己的人才儲備庫，才能滿足公司發展的需要。能夠做到這些必須從重視人才開始，將人才的發展作為公司發展的重要指標，而不只是利潤指標，就像你能把員工的工資增長作為企業競爭的戰略目標，工資不是“成本”，而是你為了更好回報的投資而已。當然還包括為你的人才提供舒適的工作環境與積極的職業生涯規劃等。總之，要想擁有好的執行力，就得先回報好你的人才。

任何執行首先要有正確的戰略，這涉及誰來制定戰略的問題，戰略不是高層或老板的特權，越接近執行的人越了解市場、資源及自身的優勢與劣勢。所以，公司的戰略問題不能只有老板，也不能只有企劃部門，應該讓執行層進行參與。在真正討論戰略問題時，必須考慮公司優勢、劣勢、機會及威脅問題，永遠做自己優勢的領域，不輕易涉足自己不熟悉的行業，除非你已擁有合適的團隊。在制定戰略時，不能只有長期的目標，必須有詳盡的短期計劃。且做了大量分析，遇到某種問題該如何解決與調整。當然，這種戰略必須達成共識，在良好溝通的前提下，并且做了大量的宣傳。

運營流程即戰略目標的具體分解，詳盡的計劃加上積極的行動才能保證戰略的落地。這當中包括了企業關鍵性的指標，如營業收入、營業利潤、現金流、市場占有率等。美國哈佛教授卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡就是一個有效的戰略執行工具，它包括財務、顧客、企業內部流程、學習與成長等四項指標。

從某種意義上講，戰略就是做正確的事，運營就是把事做正確。人員就是用對的人。人員的挑選與提拔要參考公司戰略與運營計劃，運營流程則又須考慮人員與戰略問題，而戰略的制定則又須建立在合適的人員與良好的運營上。總之，這三項流程彼此連接，相互依賴。