如果把中層管理者比喻為球場上的“教練”，那么基層管理人員就可以比喻為“隊長”，不但要在場上指揮隊友共同進攻，更要身先士卒，沖鋒陷陣。他們是企業不容忽視的中堅力量，是企業發展的基礎，又是企業人才的后備軍。無數優秀的管理者，都是從基層做起。因此，如何做一名合格的管理者顯得尤為重要。消極的人把中層比作“夾心餅”，被夾在上級、同事和下屬中間，里外不討好；積極的人把中層比作樹，連接著企業的根、樹枝、樹葉，為企業的發展不斷的輸送養料。為此中層干部必須學會四大要務。
很多的中層干部都并非科班的管理學出身，絕大部分都是在基層工作了很長一段時間，因在原有職位上工作成績表現好，就被提升到更高一級職位——主管。據調查顯示，這樣的升職在各大企業中占據大多數。但是這個時候的中層往往并沒有意識到隨著自己職位的變化，自己的工作職能也隨之發生了變化，還是維持著和過去一樣的工作習慣。而更重要的是，新中層們的思維的高度還沒有達到主管的高度，仍然習慣站在員工的角度去思考問題，在這樣的思維當中去想問題，當然只能把事情弄得一團糟。所以對于新中層而言，考慮問題的時候一定要把自己的思想高度提高到主管甚至總經理的高度來思考問題。
全局意識以及統籌能力的把握，將成為影響我們工作業績的重要因素之一。因為作為中層管理者，衡量我們工作好壞的標準已經不僅僅看個人工作成績的好壞，而是更加關注你所帶領的團隊的整體績效。管理者把精力放在小問題上，就會忘記部門的整體目標，會喪失創造力，或者至少會逐漸枯竭。
管理學上有一則小故事，講的是在寒冷的冬天，兩只刺猬相互取暖，因為他們身上都有刺，距離稍微近點，就會被刺傷，而距離遠了又會很冷，在不斷地探索過程中，他們終于找到了一個最合適的位置，既可以相互取暖，又保證了他們之間不被對方的刺所傷到——這個距離就是他們之間的最佳距離。
作為中層管理者，你首先要明白下屬和上級的矛盾是不可化解的，有階級就會有矛盾，這是歷史發展的必然規律。作為中層管理者我們要做的就是如何尋找到“黃金分割距離”，從而保證本部門工作的正常運轉。所以成功的中層管理者很明白也很重視同下屬的關系。在工作期間，他們用制度來約束員工；在下班時候通過聚會來溝通私人關系。他們在長期的管理探索過程中，已經找到了同下屬之間的“黃金分割距離”，在這個距離上，既可以保證主管的尊嚴以及任務的順暢執行，又可以加強同下屬的私人情感。
現實生活中大多數的主管好像很忙，而他們的員工卻相對來說很輕松，這是一種管理的錯位。他們每天花費了80%以上的時間去處理對公司有20%貢獻的事情，而對于80%貢獻的團隊績效卻從沒有認真的思考過。一個成功的中層管理者一定是一個會合理利用員工的管理者，他們懂得如何把自己的壓力和工作任務合理分解給自己的下屬，并懂得使用一套完善的體系進行監督，從而使得自己有充足的時間去做更加重要的事情。
有很多的中層干部，從上級領導那接到任務后，不懂得如何把任務分解，然后自己去監督和落實情況。能否合理進行任務的分解，并有一套完善的監督考核機制，從而促使本部門整體績效的提高是決定一個中層管理者是否優秀的必要條件。
中層管理者一旦進行了思想的轉變，他便會在部門工作中站在一個更高的高度來處理各種事情。而對于這樣的變化，員工將產生積極的反應——從被動工作轉變為主動工作。但是，中層管理者的首要任務是什么一直是一個廣受爭議的話題。大部分的觀點傾向于如何提高員工效率，讓員工按時、保質、保量地完成工作任務，而持有這一觀點的人更多地傾向于用嚴格的制度、有效的時間管理來監督考核員工，從而使得員工被動地完成工作。使員工被動地完成工作這一點似乎沒有什么可爭議的地方，但是很少有人去考慮長此以往下去，對部門以及員工的績效將會產生不良的影響。因為企業的目標是利潤，而部門的目標理所當然地成了完成工作任務，至于采用什么樣的方法似乎并不太受人關注。
作為中層管理者，如果能把思想從制度上轉變到思想上來，從強迫員工完成工作任務轉變到如何挖掘團隊活力，如何促進個人發展上來，它的收益將是巨大的。
引領團隊發展不是一個口號，它的實施將從根本上解決部門辦公室的政治矛盾，使得部門文化更加和諧，從而使得工作效率有一個質的提高。
提高中層干部的執行力，對于企業來說是重要的發展潛力。
