2011年9月13日，在“Build”2011開發(fā)者大會上，微軟展出的 Windows88吸引了人們的眼球。該軟件不僅針對PC市場，同時支持平板電腦，有搶占幾乎被iPad壟斷的平板市場的氣勢。

你不一定要學喬布斯，你的企業(yè)也不一定要學微軟，每個領(lǐng)導者、每家企業(yè)都應(yīng)該有自己的商業(yè)模式，但無論如何，創(chuàng)新精神都是必不可少的，無論是像“喬布斯式”的顛覆式創(chuàng)新或是微軟的持續(xù)性創(chuàng)新。

“現(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克曾大膽宣言，企業(yè)只有兩項基本職能，那就是創(chuàng)新和營銷。創(chuàng)新不僅僅包括技術(shù)創(chuàng)新，還包括產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，等等。創(chuàng)新對于一個企業(yè)的意義，怎么強調(diào)都不算過分。

提到愛迪生，我們自然會想到電燈的發(fā)明，但人們不熟知的是愛迪生當時敏銳地認識到燈泡并不能單獨發(fā)揮效用，還需要發(fā)電和輸電系統(tǒng)，于是有了我們今天造福于全世界的發(fā)電和輸電系統(tǒng)。更值得我們學習的是，在這一過程中，愛迪生打破了“孤獨的天才發(fā)明家”模式，創(chuàng)立了團隊式的創(chuàng)新方法。愛迪生的天才之處在于，不僅構(gòu)想出一個完全成熟的市場，還利用團隊的力量造就了一系列的創(chuàng)新理論。

日本自行車部件制造商禧瑪諾公司也很好地詮釋了團隊創(chuàng)新的力量。2004年，該公司在美國市場面臨增長停滯的問題，于是開展了一項調(diào)查，期望得出理由來解釋為什么90%的美國成年人不騎自行車。調(diào)查包括購車體驗比較糟糕；車價不菲，車的結(jié)構(gòu)復雜，需要各種配件和專用服裝；在很多道路上騎車非常危險；騎車的次數(shù)不多，卻需要對工藝復雜的自行車進行保養(yǎng)。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，為了吸引那些對騎車失去興趣的人，設(shè)計小組預(yù)想了顧客整體體驗的各個環(huán)節(jié)設(shè)計出坐墊舒適，易于操控，而且不太需要保養(yǎng)的自行車，并賦予其“滑行”的概念，以更加注重娛樂，而不是運動。設(shè)計小組還為自行車專賣店制定了店內(nèi)零售策略，并與各地政府和自行車運動組織合作，設(shè)計了一個公關(guān)宣傳活動，確定了安全的騎車地點等等，最終項目大獲成功。

這個例子很好的證明了，創(chuàng)新并不是天才的靈光乍現(xiàn)，而是團隊辛勤努力的結(jié)果，關(guān)鍵是以人為本，從實際出發(fā)，創(chuàng)造性地反復探索。只要具備換位思考、綜合性思維、積極樂觀、勇于嘗試、跨學科協(xié)作的能力，再加以適當?shù)呐囵B(yǎng)和經(jīng)驗積累，定能發(fā)揮出創(chuàng)新思維的潛能。正如彼得·德魯克所說：“大多數(shù)創(chuàng)新，特別是滲透企業(yè)家精神的創(chuàng)新，都源自對創(chuàng)新機遇的苦心尋求。”

大多數(shù)公司很容易忽視意外事件或反常情況，而那些出乎意料的成功或者失敗，違反常規(guī)的現(xiàn)象，恰恰能夠成為豐富的創(chuàng)新來源。管理者通常對非常規(guī)事件所持的典型態(tài)度是：“這種事情本不應(yīng)該發(fā)生。”正是這種態(tài)度抑制了企業(yè)對新機遇的識別。例如流程中存在的邏輯上或節(jié)奏上的不一致，經(jīng)濟與現(xiàn)實之間的不一致，以及期望值與實際結(jié)果之間的不一致，都屬于創(chuàng)新機會的來源。1950~1970年期間，發(fā)達國家的鋼鐵行業(yè)，擁有穩(wěn)步增長的市場，但利潤率卻在下降，這兩者之間就存在不一致性：于是，一種創(chuàng)新舉措應(yīng)運而生——建立小型鋼鐵廠。

有效的創(chuàng)新必須簡單而專注。當聽到人們說：“這不是明擺著的嘛！我怎么就沒想到呢！”這不是嘲諷，恰恰是一項創(chuàng)新所能得到的最高贊譽。有效的創(chuàng)新必然從細微之處開始。那些宣稱能“徹底變革一個行業(yè)”的宏偉構(gòu)想未必會成為現(xiàn)實。最重要的是，創(chuàng)新強調(diào)努力工作，而非天賦才華。創(chuàng)新需要才能、獨創(chuàng)性和知識，但說到底，它最終需要的是勤奮、專注、自覺地工作。