績效管理是一個擁有完善流程的系統，這個流程說起來很簡單，第一步是績效計劃，制定績效指標；第二步是績效輔導；第三步是績效考核和反饋；第四步是績效診斷與提高。四個步驟非常清晰明了。
就是這樣簡單的四個步驟，卻經常被企業忽略，老板關注的是結果，而不重視績效管理的過程。直線經理關注的是人力資源部要求他們做什么，比如什么時候填表，什么時候面談，人力資源部提出要求了，直線經理才去做，否則，只當沒有績效考核這回事。員工關注的是經理給自己打了多少分，這些分數是否公平地評價了自己的業績。實際上，填表打分只是績效考核的過程，最終成果是要幫助員工改善績效。
當員工開始實施行動計劃的時候，他可能會發現計劃需要作出調整。為此，雙方要建立起反饋系統去發現需要調整的地方。這點極為重要。例如，員工可以向你展示他正在起草的項目計劃書，定期向你匯報進展和遇到的各種問題。
經理和人事工作者要評估的不單是員工過去的表現，還要看他們隨機應變的能力。當員工理解了你的目的在于讓他們有能力上的提高后，就愿意以積極的行動作為反饋結果，而不會消極抵抗。
并不是所有人都歡迎改變。很多人覺得改變讓他們不舒服，還有人強烈地反對改變。作為經理人，你必須和這些人溝通，傳達公司對改變和提高的重視，這一點十分重要。
當員工理解了這一點之后，反饋就會成為有用的工具，員工不會厭惡反饋，反而能利用反饋得到進步和提高，并達成目標。半年一次的正式績效考核為員工啟動或重新為反饋流程注入活力提供了理想的工具。
杰克·H.格羅斯曼和J.羅伯特·帕金森在《做成功的經理人》一書中說道：“想要正確地工作，就要有充分而持續的溝通，讓員工知道他們要做什么，以及他們現在做得怎么樣。”管理者可從如下角度歷練自己的反饋技術：
（1）少說多聽。
讓員工說說他們對你的觀察有何意見。仔細傾聽他們的話觀察他們的肢體語言；必要時可以借由提問幫助他們表達自己的意見。你不聽員工的意見，他們也不會聽你的意見。
（2）溝通的重心放在“我們”
在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”“我們如何解決這個問題？”“我們的這個任務進展到什么程度了”或者說“我們如何才能幫助您？”
（3）考核要詳細。
別對員工說他遲到了很多次，而要說出在某段時間內他到底遲到了幾次。
同樣，表揚也要具體。例如，員工為公司節省下了多少錢或時間。格羅斯曼和帕金森建議經理人在和員工談話時“把重點放在具體行動上，而不是結論上”。
（4）對事不對人，盡量描述事實而不是加評價。
當員工做出某種錯誤或不恰當的事情時，應避免用評價性標簽，如“沒能力”“失信”等，而應當客觀陳述發生的事實及自己對該事實的感受。
（5）把過去的成就和需要做出的改變聯系起來。
找出員工做得好的地方，告訴他們把有助于獲得成功的方法運用到需要改進的地方。不要只給出勸告，而要讓他了解為什么你認為他可以解決所有任務，從而為他樹立信心。解釋前的工作要求和員工過去成就的關系。
（6）把握良機，適時反饋。
當員工犯了錯誤后，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”或“潑冷水”；如果員工做了一件好事則應及時表揚和激勵
（7）別忘了表示你的賞識。
到了要提供正面反饋的時候了，你還要花點心思表示對員工的賞識。除了直接感謝他們外還有很多表達方式。巴巴拉格蘭茲在《謹慎處理——員工激勵與留用》中如此寫道。
格蘭茲建議經理人寫信表揚員工，并在員工人事檔案中留份表揚信的復印件。或者可以在晚上請員工到市中心放松放松，出其不意地給他一天的休假或者演出票，員工喜歡的商店飯店的抵用券，等等。
所有這些是不是聽上去有些過于麻煩？記住下面這句格蘭茲說過的話吧“人們不會換公司，只會換老板。”
創軟公司基于績效管理基本邏輯研發的人力資源績效考核系統充分解決了上述問題，滿足企業績效管理的需要。
