吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》（哈珀出版社，2001年）一書中提出，能夠完成一次突破性改革的公司都會傳承著一種嚴謹的思維方式。因為一旦你可以用誠實的心態來判斷整件事情的真相，以勤奮的態度顧全大局并付出努力，那么做出正確的決策一定是輕而易舉的。哈默特健康基金會是一家有300多個病床和近2000名員工的醫療機構，其董事長兼CEO約翰·T.馬隆認為，對于改革者來說，最能夠體現自己影響力的一點就是能夠在改革剛剛開始發展的時候，就能以開放、誠實的態度來對待。

在20世紀90年代中期，哈默特健康基金會實施了一項改革，目的是在維持經濟收益的前提下為患者提供世界頂級的醫療服務。“早期我們最重要的一項舉措是大幅度的裁員，大約裁減了125人，而且他們中大多數是在公司工作時間較長，有一定奉獻精神的雇員。”馬隆說。在這樣想要做到世界頂級的服務機構中，每一位員工的工作態度和工作熱情將直接決定顧客的選擇和滿意度，所以這樣大膽的大規模裁員可能會使處在萌芽階段的公司毀于一旦。但是，哈默特的領導者以開誠布公的態度與員工以及團隊溝通，并且對他們闡述裁員的目的，減少了因此帶來的種種負面影響。從那時起，哈默特在許多的評選中被認可為全美百強醫院之一，占據了當地7%的市場份額，在運作中一直保持盈余。

開誠布公的態度之所以最為奏效，是因為它不僅僅是以真實的數據為依據進行全面的分析，最重要的是它可以真正打動員工的情感，讓他們成為改革真正的支持者。

顧里克·莫勒認為，向一個新的目標努力時要獲得員工的支持，“人際關系和思想觀點一樣重要”。

渣打銀行的德諾姆認為，高級管理層“致命的自負”表現在僅僅依靠自上而下的管理技巧來推動改革。洛克希德公司的喬伊斯贊同道：“在西方，我們的管理體系都是自上而下式的，這是很有必要的，也是很好的。但是為了做得更好，我們還需要一系列的技巧，自下而上地實施管理。”

“電子零售商BestBuy曾經進行過一次改革，其中的一個舉措是組成了一個九人改革小組，它成為自下而上改革的主力”伊麗莎白·吉布森曾這樣談道。吉布森是指導改革的專家，他和RHR國際咨詢顧問們一起指導了 BestBuy的改革。“在公司高級管理層之下，我們有四個層次的員工提醒高層哪些行為有礙改革的進程，”吉布森說，“值得贊揚的是，高級經理人傾聽了他們的意見，并及時作出反應。”

自上而下和自下而上所推動的改革猶如拳擊中連續的左右猛擊，會為公司注入活力。咨詢顧問馬克·A.墨稱之為“將公司放在書檔中”。墨菲是墨菲領導藝術學院的院長，他指導了哈默特改革計劃，他認為這里說的“下”是指顧客（“你存在的理由”）和一線員工（“你公司的外在形象”），假如你期望有所改變的話，“最好能夠調動他們投入改革的運作中”因為你得到了來自上面和下面的支持，“書檔”會出現在中級管理層。他指出，這種情況會讓人感到不舒服，但能起到積極的作用。“一旦中層經理人同顧客、員工和CEO聯合起來，就會形成一種潮水般的力量，使改革計劃走向成功。”

盡管如此，高級管理層也要為改革成功后造成的改變承擔最后的責任。“多數改革會在中級管理層手中失敗，但原因卻是來自高級管理層自身，”曾幫助設計洛克希德·馬丁公司LM21計劃的顧問羅伯特·B.布萊哈說道，“也許領導層告訴了我們它想要什么，但卻沒有提供達到目的的經濟手段。也許領導層提供了所需的權能，但卻沒有改變衡量業績的標準和獎勵制度來促使人們的行為發生變化。高層管理者應該積極尋找適當的杠桿和機會，將抵觸化作支持改革的巨大動力。”