為什么我們沒有更多的創新？關于這個問題，我確信最常見、最錯誤的答案之一就是：商界人士缺乏創造力，他們成了順應成規的奴隸。但是，實際情況是，隨便到哪家現代美國企業轉轉，仔細看看，隨意、坦誠地與員工聊上幾句，你都會發現一個非常有趣的現象：這些企業并不缺乏創造力，也不缺乏有創造力的人才。相比之下，他們更缺乏的是將構想變為現實的能力。

許多人滿腦子都是奇思妙想，但他們卻不了解組織應該如何運作才能把事情做成，尤其是把全新的事情做成。我們缺的是那些擁有淵博的知識、充沛的精力、過人的膽識和持久的耐心將創意付諸實施的人。

構想和創新并不能畫等號，前者指的是產生創意；而后者指的是具體實施。當然，需要指出的并不是那些能“修成正果”的創新才稱得上創新。雖然創新的宗旨是成功，但是事先就要百分之百的成功率只會使人們怯于嘗試。

首先，這里（尤其在大型組織里）所需要的是一個專門的小組來對創意進行接納、整理分析，并以必要的方式加以落實。在美孚石油公司市場營銷部總監就建立了類似結構的組織機制；先靈公司也有類似的機構，它以培養和發展新構想以及新的決策方式為目的，稱作“研發管理”。

有的建議則并不是完全以具體的組織形式為基礎的，比如全國保險公司的總裁默里·林肯就提議，在公司設一個專門負責革新事務的副總裁。比較好的做法是小組先對每一個創意進行了認真評估，然后再將創意和必要的落實計劃提交給相關的高層經理，這樣，想法能變成成功產品的可能性會更大。

將創造力轉化為創新活動，在廣告業要比生產流程精密、分銷渠道很長、而行政管理結構復雜的制造業要容易得多。不同的企業必須找到適合自己的獨特方式來解決本文所討論的問題。不管怎樣，我們都要認識到建立一個讓創造力產生更多創新活動的系統是必需的，而且也是有價值的。

真正的失敗往往出現在新項目的計劃形成之前。簡單地說，大多數公司在實施一項大型計劃時常常犯同樣的錯誤——在僅有一個好的產品概念之后，沒有花費足夠的時間深思熟慮，就急匆匆地把全部精力投入到實施上。因此要使公司從只關注“行動”的文化轉變為“三思而后行”的文化。

辦公家具制造商世楷公司的CEO詹姆上·哈克特通過自己創新的成功或失敗的經驗，曾提出過一個包含四個步驟的方法。該四步法給世楷公司的開發團隊提供了思維工具、知識資源，以及讓他們把項目徹底想透所需要的時間。

至關重要的第一階段“深思熟慮”，各團隊成員先就公司的某個具體項目進行獨立的思考。盡可能地大量閱讀相關的資料，可以幫助了解問題的核心所在。然后，團隊成員必須確保就這一話題提出恰當的問題，并且與有關專家交流，以便驗證自己的想法或得到支持。

在思考之后，團隊需要確定一個“統一觀點”。在篩選最終方案時，平等的討論是需要保證的前提條件。值得注意的是，形成某個觀點的目的，并非要通過尋求一條中庸之道而達成一致意見，因為相互妥協并不能保證團隊做出所追求的最佳決策。此外，觀點一旦確定，就不得隨意改變，除非有新的重要事實表明確有改變的必要。

下一階段的任務是“制訂新業務計劃”。團隊成員通過對新業務的使命進行闡明或者通過修改，讓所有相關人員都明白這一使命對自己有何要求。然后，團隊制訂業務計劃進度表。這里，我們可以將“演練”的環節納入正式的工作流程，這樣就可以確保每個人都有充分的時間和資源來進行徹底的演練。同時，演練還可以起到意想不到的作用，它為公司員工創造出的共同經歷會在公司內部營造相互信任的氛圍，從而加快完成項目的步伐。

在最后“實施”階段，業務負責人要合理分配資源，讓員工負起責任，并不斷評估工作進程。讓團隊成員樹立必勝信心，半途而廢是最大的敵人。挑選一名發言人，讓新業務的對外宣傳保持一致，也是必不可少的。

對于急于征服世界的人來說，是需要巨大的耐心和信心的。我們最需要做的是在思考與行動之間取得平衡，從而有更充分的準備去面對未來。