不少企業認為創新是一項專有活動，內部開發的技術至高無上，而對“非此地發明”不予理睬。但是最精明的公司不會這樣做。在他們眼中，全球化運營最重要的是獲得創新機會，而不僅僅意味著前往遙遠的地方，爭取那些貧窮的客戶、低成本勞動力和現成的資本。
通用電氣公司的首席執行官杰夫·伊梅爾特說過：“要獲得更多的點子，就得走出去。”
寶潔公司在這一點上也曾經走過彎路，1999年之前，寶潔公司通過自身研發的成功滋生出了“非此處發明”心態，員工對與外部合作實現增長漠不關心。寶潔內部的專利、商標、商業機密和專有知識，等等，從不會與別人分享，而是作為一種為阻止競爭對手模仿寶潔產品而故意制造的障礙。
后來，寶潔的高層管理者開始推動企業文化變革，逐步放寬對外發放許可證的限制，并且最終認識到，所有的工作都獨自完成是不可能的，終于打破企業的圍墻，從“研發”走向“聯發”，即著名的“C+D”（ Connect+Develop）模式。
至今，P&G已有50%以上的新產品和創意來自公司外部，大大提高了公司整體的財務表現。借助互聯網凝聚社會的智慧，這是P&G給我們上的最好的一課。
網絡作為一種共享平臺的興起，促進了這種新創新模式的發展。而驅使越來越多的企業采用這種方式的因素是對發掘更多更好的產品創意，以及更快更好地利用這些創意不斷加劇的競爭需求。
在過去十年里，消費品、時尚和科技行業的一些企業已經逐步將它們的產品開發過程向外界的新創意開放，比如來自供應商、獨立發明人和大學實驗室的新創意。
技術人員比以前更有流動性，他們把技術和秘訣傳播給更新、更小的公司。在民間，在大學實驗室，同樣有大批的創新人才，企業為什么要放棄呢？
許多朋友都熟悉或者參加過IBM每兩年做一次“Innovation-Jam”。不僅來自各地IBM員工匯聚在一起碰撞靈感，數量眾多的特別邀請的客戶和員工家屬也會加入，共同開展頭腦風暴。如今惠普和諾基亞等公司也采取類似的方法，尋求新的創意和解決方案。
同樣容易被企業忽略的一種創新來自于用戶和材料供應商。有些領域，用戶（產品使用者）開發了大多數創新，也有些領域，產品部件和材料供應商是主要創新者。美國麻省理工學院教授馮·希普等人對科學儀器、半導體工藝和印制電路版工藝、Pultrusin纖維生產工藝等領域的創新活動進行過多年的實證研究，他們發現，用戶是這些領域的主要創新者。
以科學儀器為例，作為科學家和研究人員用來搜集和分析數據的工具，屬于電子工業的常用設備。作為用戶，研究人員和科學家開發了100%的初始創新。大多數儀器制造商聲稱，他們的商業化產品確實是建立在用戶創新的基礎之上，制造商出的科學儀器創新中，有78%與用戶最初的產品原型有著相同的技術原理。
接著，制造商就進入了創新過程。制造商在用戶創新的基礎上，利用設計和工程專長提高設備可靠性、便利性，完成產品制造、營銷和銷售活動。
你也許會說科學儀器等精密儀器只是特例，那么再看生活用品的一個例子。小蘇打的許多應用創新都來源于用戶。比如，用戶首先把小蘇打用于消除地毯、衣柜、貓窩異味，以及冰箱防臭和牙齒增白等。聰明的制造商對這些辦法利用和推廣，成為企業持續成長的動力。
現在，越來越多的組織開始采用把志趣相投的各方力量匯聚起來的創新模式：它的術語是分布式共同創造。
對我們來說，“分布式共同創造”是一個很新的概念，一份對網上社區的研究以及對多個開放式創新先驅的調查表明，對公司高管來說，現在就應該開始認真研究“分布式共同創造”的可能性，了解采取這種模式時可能面臨的種種挑戰。
企業有三種通過采取“分布式共同創造”方式獲得成功的途徑。
首先，企業可以學習樂高公司和 Threadless公司，通過推廣從網絡上收集到的好創意，從共同創造的產品或服務本身獲取價值。
其次，企業可以通過提供互補性的產品或服務來獲取價值。例如， RedHat向 Linux用戶大量出售技術服務。
第三，企業可以間接地從共同創造的過程中獲益，比如，通過共同創造來增強品牌地位或公司戰略地位。
開放式創新的價值在于，它可能能為企業創新源管理和尋找創新機會提供新的洞察方式。但企業需要一定的能力并組織這些能力才能實現對這種創新模式的最佳利用，其中面臨的種種挑戰也不可小覷。
