企業家總是面向未來，在這個過程中，我們通常需要思考這樣兩個重要問題：投入這么多值得嗎？在一個創意冒出來的時候，我們是不是應該繼續下去呢？

有一個好辦法：繪制產品優勢的地圖，把新的產品和服務同目前可以獲得的產品和服務進行比較。克萊頓·克里斯滕森曾經研制出一種工作框架，其繪制的核心思想是：“顧客購買產品，其實是‘用’產品去做一件事情。如果可以讓客戶更加容易地完成他們過去一直都努力在做的事情，公司就成功了。”

我們可以把企業創新細化為兩個方向四個條件：

從擁有高的購買動機來說，它必須比現有產品便宜（價廉）；它提供的特色功能必須比現有產品好（物美）。

另一方面是清除購買障礙，它不能有任何轉換或調適標準的成本（使用方便）；它必須隨處可得（購買方便）。

顯然，滿足這四個條件，顧客就會購買產品或服務，因為這里只有益處而沒有障礙。新產品越能滿足四個條件，它就越有機會成為贏家。當然，如果滿足這些條件有利可圖，創新就能獲得財務上的成功。事實上，很少有哪個新產品能同時在四個方向都超越舊產品。然而，有時候也有公司能夠成功地創造出幾乎能實現這一切的產品。

讓我們看看成功的公司是怎么給我們做出典范的。2001年，寶潔公司（P&G）推出的佳潔士電動牙刷SpinBrush得到了大勝利，在不到24個月的時間里為寶潔公司帶來了超過兩億美元的年銷售量。

讓我們用四個方向的測量模式來看一下 SpinBrush的魅力所在。

首先，價格低廉：競爭對手的電動牙刷零售價每把超過50美元，而 SpinBrush定價最高達5美元，這成為消費者的主要購買動機。其次，功能更多，使用方便：顧客可以發現SpiBrush有更多的功能。比如，依靠一次性電池工作，比其他大多數的電動牙刷更加便于攜帶。

從清除購買障礙來看，寶潔公司強大的分銷能力使得產品更加容易被顧客購買，而產品包裝上“試用”的標記也做到了這點，購買者可以在商店測試電池，看看牙刷是如何轉動的。直立式設計和倚靠電池工作使得它比同類產品更加便于使用。

滿足了這些基本條件，只能說明該產品在市場上獲得成功的可能性就非常大了。我們還有更多的事情需要做：像寶潔公司做的，進行市場研究來支持四個方向的測量模式所作出的預測；在中西部的折扣連鎖店梅杰對 SpinBrush進行試銷，結果那里 SpinBrush的銷售量幾乎是銷售量最好的普通牙刷的3倍。

主意匯總之后管理者需要做的就是減法了，運用評估、提煉，從內部員工、客戶、學者等多處獲取信息，關注每一個讓人們困惑的或是喜歡的因素，然后在下一輪工作中改進產品。

這樣的評估、提煉通常需要連續幾輪。不經改進就完美的觀念是不存在的。在改進過程中，從公司內部，目標客戶以及與計劃無關的學者那里獲取信息。關注起作用的和不起作用的因素、讓人們困惑的以及似乎喜歡的因素，接著在下一輪工作中逐漸改進著產品。

摩立特集團旗下的德布林公司（Doblin）研究了數百家企業后，開發了一個新方法，來給創新構想“測試溫度”。他們將企業創新類型劃分為10個，包括商業模式、關系網絡、輔助流程、核心流程、產品性能、產品體系、服務、渠道、客戶體驗和品牌。你的構想涉及的創新種類越多，就越能對抗競爭對手的產品或服務。

對一項創新提案的決策從來不是一件容易的事情，在一些行業領先企業，譬如在超微半導體公司AMD、美國花旗集團、美國杜邦公司、德國乳品集團胡瑪娜、瑞典玻璃纖維公司歐文斯康寧等，它們設立了專門的首席創新官。而在一些知名企業中，也會有其他職位的高層管理者專門負責創新工作。

雖然關于該職位應該行使怎樣的職責還沒有統一的定義，不同的行業有不同的情況。但是構思一種共同的語言，將它運用于整個企業中，是所有創新官的首要職責。此后，一旦面對關于企業核心業務的創新問題，面對那些看似矛盾的運營或是創新理念問題，這種共同語言能夠幫助企業理清思路，抓住創新的根本，同時為未來發展奠定了創新的基礎。