決策者受組織內外部環(huán)境的影響，再加之決策者性格、生理因素、認知能力等使其在決策過程中產生認識上的偏差，即認知偏差，也可以稱作認知偏見。認知偏見是指生理心理狀態(tài)均正常的決策者，由于知識水平的匱乏而對決策問題缺乏明確的預期和把握時，出現(xiàn)的認識上的種種偏差，比如“代表性”偏差、“易得性”偏差、過度自信等等。

專家們建議：克服這些偏見的關鍵就在于認識并理解它們。《可預料的意外》一書作者，哈佛商學院教授馬克斯·貝澤曼認為：人類的思維方式似乎遵循“認知的拇指規(guī)則”，領導者們總是按照經驗將已經教給他們的那些最簡單、最快速的處理問題的方式來進行決策。這種思維方式無意中給人們灌輸了一些偏見，這些偏見有時甚至可以導致最聰明的人犯錯誤。

目前，很多專家都在研究管理決策行為認知偏差的影響因素及其相互作用。

2002年，諾貝爾經濟學獎獲得者丹尼爾·卡內曼也是著名的心理學家，他最近在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章《重大決策十二間》，他認為企業(yè)高管即使認識到自身的認識偏見，也對于糾正自身的認知偏見沒有什么辦法。他們能做的，就是在適當?shù)墓ぞ邘椭拢l(fā)現(xiàn)并消除團隊成員的認知偏見，建立不受認知偏見影響的決策流程，提升整個組織的決策質量。

認知偏差的產生因素：

1.情緒

情緒在決策中起著重要作用，是決定決策過程的非常重要的因素之一，是直覺決策的關鍵成分，也是風險型決策的基本要素積極情緒狀態(tài)的決策者有規(guī)避損失的傾向，而消極情緒狀態(tài)的決策者會有風險尋求傾向。當決策者有較為強烈而持續(xù)的情緒反應時，在決策中更為情緒主導，更多依賴直覺進行決策。

2.認知

人們在判斷與決策過程中經常會出現(xiàn)“過分自信”。認為自己的判斷正確的概率通常高于實際的概率值。而“過分自信”是決策判斷中普遍存在的一種認知偏差。過分自信的決策者將決策建立在失真的假定之上，無法做出合理的決策，從而影響決策的質量

3.組織文化環(huán)境

組織文化環(huán)境會對組織中的決策者的決策行為產生影響不同的組織文化孕育著不同的決策風格和應對風格，如創(chuàng)業(yè)文化則注重創(chuàng)造、創(chuàng)新和冒險。直覺決策應用可能更多，易于包含非理性的因素。具有不同決策風格的多個決策者共同完成的一些組織任務，可能存在較大的認知偏差和判斷標準，從而影響到決策的質量和效果，因此，對于多個決策者的決策問題需要協(xié)調和綜合他們的工作，為了減少認知偏差對決策質量和效果的影響，我們需要從決策者本身的心理、認知等內部因素及外部因素方面尋找解決的方法與對策。

4.積極情緒培養(yǎng)

決策者在決策活動中，總會伴隨著一定的情緒狀態(tài)。情緒好的決策者可能更富有創(chuàng)造力，覺得負面事件發(fā)生的概率相對較低或不可能發(fā)生，更樂意接受挑戰(zhàn)性的決策問題因此，積極的情緒對決策有推動作用，而消極情緒則會降低決策者的理智水平、降低決策質量，從而導致決策失誤，當決策者具有較為強烈而持續(xù)的情緒反應時，容易依賴直覺進行決策，做出魯莽、草率的決策，而處于某種消極情緒的決策者，往往會自以為是、思維緩慢，決策效率低下。

5.認知自我

決策者并不是全能型的人物，只有很好地了解自己，決策者才能進行科學的決策。尤其是對于某些具有權威性的決策者而言，過度自信現(xiàn)象普遍存在，決策過程中的信念和假定以及過去經驗等認知因素，都將影響整個決策過程。

6.適宜的組織文化

組織文化是組織成員共有的價值和信念體系，不同的組織文化孕育著不同的決策風格。事實上，由不同參與者所進行的組織決策就是對環(huán)境變化所做出的反應，而且組織成員之間存在著較大的認知偏差，決策時，需要不斷的協(xié)調和綜合來實現(xiàn)組織目標。作為《贏家管理思維》一書的作者之一，斯皮策認為“事實和經驗證據(jù)都已經表明了管理決策質量正在下降”。他引用了路透社在1996年的一項研究，該研究表明：經理們正面臨著雙重的壓力，方面有關決策的信息不斷膨脹；另一方面要求加快決策速度。

7.避免過度專注于特定的信息

即使決策的程序完全符合理性的原則，在執(zhí)行過程中，我們也很難避免落入某些思考的陷阱當中。人腦不可能像計算機一般的精準以及百分之百的客觀，每一個人都有既定的思考模式、偏見，對于信息的解讀也會有所偏差，每個人在思考上都有某種程度的限制，只有意識到自己的不足，才能更謹慎的思考，降低錯誤發(fā)生的概率。

通常，我們對于最先接收到的信息印象特別深刻，受到的影響也最大，這就是所謂的“參考點偏見”。我們很容易過度專注于某個特定的數(shù)據(jù)或資料，而且很難擺脫它的影響。就好比你要預估下個月的營業(yè)額，可能你會直覺地認為必須參考上個月或是前半年的業(yè)績數(shù)字。過去的經驗固然很重要，然而，在現(xiàn)代快速變遷的世界，歷史的信息有可能會產生誤導。

建議在尋求別人的意見或是參考資料之前自己先想清楚問題，以免受影響。同樣的，如果你是領袖，在屬下提出意見之前，盡量少開口，以免影響他們的判斷。更重要的是，不要過度依賴單一的參考標準，以營業(yè)額的預估來說，不僅要參照去年的數(shù)字，也許還要找出過去5年營業(yè)額的變化，并同時做出最樂觀與最悲觀的預測。

即使你處在危機中，花些時間在更大范圍內分析決策的前景也是一種明智的行為。目前的決策是必須立刻做出的決策嗎？是否存在與其相關的其他關鍵性決策？如何對這些決策進行排序呢？斯皮策認為，最關鍵的是必須存在“一種清楚明確的決策過程。在一個公司中，人們很可能會就是否存在可靠的數(shù)據(jù)支持某個特定的決策而產生分歧，但是如果存在一個清楚明確的決策過程，他們依然可以互相交流，互相解釋彼此的假設前提”。