不同崗位承擔了不同的職責，簡單粗暴的考核已經行不通了，要對管理層和員工采取多層次、個性化的考核體系。
管理層考核體系通過平衡記分卡，包括財務、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。而一般員工則通過業績、行為態度、能力三方面來考核。
管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長?？己司S度一般有十幾項，是圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，并占據考核指標的一大部分。但是不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，財務可能占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結果以分數體現，將影響我們的獎金，甚至職位。
對員工的考核，分為業績、行為態度和能力三部分。其中員工行為態度和能力指標，與業務指標不一樣，前者是定性的，后者是定量的。
效力增強法是一種績效考核方法，要求上司和員工一同決定考評績效的具體細節，包括多種表格、方法、會晤周期等。在實施過程中，將員工個人置于客戶的位置來考慮。效力增強法的關鍵是如何設計出一套個性化的方法。
這里提供了一種導航圖：
（1）明確你的客戶。首先，就是要將員工看成你的重要客戶。第一步就是要清楚是誰想從績效考核中得到收益？要重視員工的需求，但也要考慮現有情況的限制。
（2）明確需求。對在第一步中確定的每個客戶群，你要搞清楚實現他們的目標或公司的目標，他們有什么需要。
（3）設計出滿足你的客戶需求的方法。一旦你知道了大家的需求，你就開始協商、處理問題和設計出適合的方法。你同員工一起完成這個過程，以便設計出的東西雙方都滿意。
（4）實施，試驗客戶的方法。
（5）定期評估。不管你最終選擇的是何種方法，你必須評估一下這種方法是不是以能動的、持續的方式產生效果。提高效力的關鍵就在于它的靈活性。
賽跑時，每個人到達終點的時間都不一樣，就像冠軍沖過終點時，終點線不可能是水平的，而是一條類似拋物線的曲線對人的考核也是一樣，如果大家到終點的結果都一樣，就沒有冠軍沖刺到終點的喜悅。
可以設計考核周期為半年一次，由本人自評、直接上級打分和間接上級審核三段組成，形成最終結果。為了讓員工最后的排列一定是一條“活力曲線”，要求對員工進行正態分布。所謂正態分布，就是按固定的比例，把員工分為不同的優劣等級一共分5個等級，分別是a-b-c-d-e。凡人數達15人以上的部門可進行正態分布，即獲得a的為15%，b為30%，c為40%，d為10%，e為5%。這個比例是固定的。
正態分布的結果與正激勵和負激勵直接掛鉤。獲得高等級的，在獎金、工資調整、晉升、優秀評選、輪崗、儲備人才培養等方面可能會獲利。而獲得低等級的，可能要面臨降職甚至淘汰的殘酷命運。
績效考核是幫助管理的工具——僅僅是一種手段，而不是管理的目的。最優秀的經理人應該幫助下屬做兩件主要的事：設定目標和達到目標。
道格拉斯·麥格雷戈早在1957年就在《哈佛商業評論》上擴展了這套理論。用當時的話來說，有效地培養員工就是：不以脅迫手段（無論那看上去有多仁慈）讓他們接受企業目標，也不通過對員工行為的操控來滿足組織的需要。而是通過創造一種關系，讓員工在這種關系中能為自己的成長負起責任，能為自己制定發展方案，能學會把計劃轉化為實際行動。
這套理論強調的成就正是績效考核所要檢測的。
要得到最佳結果就要從設計令人滿意的工作著手，但是不能止步于此。經理人必須找到這些工作崗位的最佳人選；規劃員工每天、每周、每年的任務；創造能對員工產生激勵的工作環境；以及隨時處理各類意料之外的問題。盡管評估已完成工作的質量是很重要的一步，但這也僅僅是整個流程中最后一個環節。把所有環節都做對的經理人會發現績效考核不再令人害怕，而是一種非常實用的管理工具，幫助他們更好地完成工作，幫助員工做到最好。
