使主管成功站上高位的知識與能力，并不足以使他們在高階領導位置保持成功。四成的新領導人撐不過18個月，原因就在于大多數的新高階主管并未做好關鍵功課。那么這門功課應該怎么做呢？
在上任之初，除了學習如何樹立非正式權威、實施影響和協調利益，一個新上任的管理者必須能對這種身份上的轉換控制自如。他必須使自己從一個做事情的人變成一個通過他人來做事情的人——這一點對于每一個新上任的領導者來說都是一個難點，這無疑是在顛覆以往的工作觀念，還必須再次塑造和強化一個新的工作方式和理念。
為此，研究職場經濟的希爾警告執行官們不要理所當然地認為，那些剛上任的領導們能了解這些概念，其實很多人都對此很不適應。“你必須向他們解釋，”她說，“并且他們理解在轉變的過程中遇到的問題其實是再平常不過了的——這并不是他們或是組織的問題。記住你初為領導的管理經驗會幫助別的剛入門的管理者走好他的第一步。”這是公司的執行官們很容易忽略的一個問題，卻也是新上任的領導們必須完成自我轉化的一個過程。
為此，希爾還建議執行官們應當在企業中塑造一種“健康的環境”。換句話說，“在經理們第一年工作的時候，他們不可避免會犯一些錯誤，而你不應該對此念念不忘。你應該輔導他，而不是給他施加壓力，告訴他好好地扮演領導的角色是一種使命的召喚。你應該給他足夠的空間，使他能夠犯錯，然后幫助他從錯誤中吸取教訓”。這樣的輔導，可以有利于使這些領導者更快、更精確、更有效地走向新崗位。
希爾特別提醒老板們要注意那些不愿求助于他人的經理們。他們中有很多人都不會向自己的老板求助，因為他們害怕被別人認為是愚蠢或是無能。總監應該找出這些人并且避免懲罰那些總是向他人尋求幫助的人。
像很多其他的管理要求一樣，將決策權下放也是一件十分復雜的事情。執行官們需要教育那些新上任的管理者接受這種選擇，并且掌握好授權的度。
領導人之所以被晉升為領導人，往往因為他們很強調工作品質，甚至常常接近“完美主義”。然而處于高層主管的位置，你不能同時出現在任何地方去監看員工工作。你必須聚焦于全景式的工作成果，讓你的團隊去決定如何完成工作。
雖然一個新上任的經理與他的老板建立關系會為其提供一個學習的平臺，但是一位執行官的目標卻并不是要建立一種絕對的依賴關系，執行官們是希望新上任的領導者能夠盡快適應崗位之后給公司帶來長足的發展。相反，這是為了幫助經理們最終能夠掌控自己的發展。也就是說要鼓勵他們與現在和以前的同僚、從前的老板以及公司外部的人——這些人可能會成為他們的導師、教練或是一種精神上的支持者，建立一種長期的可向前發展的關系。
所以，公司必須始終在當前業績和長遠學習之間作出平衡。根據希爾的經驗，少數關注價值提升的公司都傾向于讓自己的高級經理和執行官有機會獲得教育。這樣教育的結果雖然在短期內看不出來，但是從長遠來說，無疑是對公司最有效的促進。
但是公司對管理者發展的態度似乎發生著改變，這一點其實是根據市場而改變的。對此希爾指出據研究表明，中低層經理們對于公司業績實際上比想象中的作用要大，很大程度上來說，是由于這些中低層的經理比起高層來說更加直面市場。雖然面對減少成本的壓力，越來越多的公司都開始接受這樣一個觀點：在高度競爭的時代，能否生存的關鍵是是否能得到人才，即那些對公司有高度責任感并且能取得良好業績的人。在公司變得更大更復雜之后，這種情況就更加明顯，但是我們仍然需要在更少的雇員中挑出更多的人才來，這無疑就加大了管理者工作的復雜程度。
隨著公司變得越來越復雜，管理崗位也會隨之變得越來越復雜。希爾舉了一個例子：“今天，一個新上任的經理可能會發現他上班的第一天就要領導一個虛擬的新產品團隊——這在早先的20年中基本是不可能的。”就是因為這樣的復雜度，所以執行官們面對新上任的管理者們需要更多的智慧和耐心。很多老板們說，培養和發展他們直接下屬讓他們感到沒有得到足夠的回報——不管是經濟上或其他方面。相反，他們的公司越來越關注短期、直接的經濟業績。這一點其實是不利于企業發展的，如果能夠通過給管理者些許補償，公司就可以有效的傳遞這樣一個信息：在公司各層，學習都是受到重視的——這對新上任的領導者來說，無疑是一個巨大的福音。
