許多企業(yè)管理者常會提出這個問題：企業(yè)改革“到底哪種領導風格最好呢？”這一問題的潛意識是希望找到和掌握最佳領導風格去應對復雜的管理實踐，成為高明的領導者。實際情況遠非這樣簡便，亦無統(tǒng)一看法或共同肯定的答案。

《改革——獲得大家的支持》一書的作者摩根·D.瓊斯認為，成功解決問題的關鍵在于是否愿意從多方面考慮問題。如果長期執(zhí)著于同一種思維定式或者溝通方式，就沒有辦法用一種豁達的心態(tài)將所有可能的選擇考慮在內(nèi)，那么，解決問題時就會因為考慮的不夠周全而碰到麻煩。

正如赫尼希所說：“‘改革者’以特殊的方式看待這個世界。他們能從常人所處的困境中看到希望。即便是身在谷底，他們也能找到登上山頂?shù)姆椒ā！睂τ凇案母镎摺眮碚f，他們面臨的挑戰(zhàn)就是將誘人的夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。

同樣，企業(yè)改革“發(fā)現(xiàn)者”的工作也是在這一新的未知領域。赫尼希說：“企業(yè)改革發(fā)現(xiàn)者的工作，就是了解一個未知的領域，這意味著將獲得有助于解決問題的相關知識。發(fā)現(xiàn)者們總是能提出適當?shù)膯栴}，并及時得到相關領域的重要信息。”但是，他們同樣要記住，并不是每個人都像他們那樣具有探索的熱情，更多的人不愿去冒險開辟一片新的天地而是待在自己所熟悉的領域。

前國際信用卡公司主席迪伊·霍克或許就是“改革者”的楷模。在20世紀60年代末，當所有的人只看到無數(shù)的阻礙擋在信用卡業(yè)務前面使其無法發(fā)展的時候，霍克卻想到了一個新辦法，那就是世界貨幣的共同經(jīng)營。這位不善交際的改革者，正是用大家提出的眾多意見充實自己的想法，從而得出了最后的辦法，而這最后辦法的結(jié)果就是無數(shù)起伏之后“Visa”卡的誕生。而現(xiàn)今，信用卡業(yè)務已經(jīng)是原來的100倍，在全球擁有5億左右的客戶。

所以說如果你是“改革者”，就應該像霍克那樣，能夠聽進去他人的建議或意見，并且能夠融合你自己的觀點，得到一個最佳的方案運用于你要開拓的領域。做到這些，也許你就會擁有霍克那樣的溝通能力。

而如果你是企業(yè)改革“發(fā)現(xiàn)者”，則需要將自己的工作熱情同對員工福利的關注保持一定的平衡，也就是說，你需要花時間和精力去了解他們的長處和不足，同時也包括自己的優(yōu)勢和劣勢。此外，你不能被你的熱情沖昏了頭腦而影響了你對全盤的掌控力，所以你要學會控制急躁的情緒，確保自己隨時都能認真聽取各方面專家的意見。

“溝通者”可以創(chuàng)造值得信任的人際關系，赫尼希說：“溝通者懂得如何建立、培養(yǎng)并獲得最基本的人際關系。有些人際關系是短暫的，只是同陌生人的簡單交談和熟人的寒暄。但從長期看來，解決問題需要建立較為深厚的、較為豐富的人際美系”

“助攻手”可以促使情況發(fā)生轉(zhuǎn)變，赫尼希指出：“要解決問題，首先應該有明確的選擇，知道應首先完成哪些工作。另外，對非常緊急的情況應立即采取措施，引導團隊順利通過解決問題的各個階段這就是助攻手的職責。”

“行動者”是領袖，他們擁有自如應對各種突發(fā)情況的能力，他們也知道如何去調(diào)動整個團隊，但在推動事物發(fā)展方面，行動者溝通能力的欠缺和其他方面的不足就會逐漸顯露出來。

“改革者”能預想到大多數(shù)人無法想象的未來，可是他們會忘記是否也應該讓自己關注現(xiàn)在？“發(fā)現(xiàn)者”對于未來的好奇會讓他帶動整個團隊前進，但他們往往會操之過急。“溝通者”具有緩解人們之間緊張關系的能力，不過這也會讓他們過分著眼于人脈的整理而忘記了手頭應該完成的工作。“助攻手”知道如何達到目標，而目標的誘惑會讓他們一心向前沒有辦法吸收他人的建議。“創(chuàng)造者”在挑戰(zhàn)中解決問題的能力是否會影響他對于未來的看法？“行動者”完成了某項任務，是否以犧牲自己和周圍人的利益為代價？

領導風格其實既是一門科學又是一門藝術。領導風格的選擇與學習、組合與運用更多地表現(xiàn)為一門藝術，它永遠都不可能成為精確的科學。