CEO對于一個公司的影響，已經不再是管理范疇之內的了，還有公司形象上，CEO的戰略或者構想可能對公司的業績產生極大的影響，那么執行官的個人特點是不是也是這么重要呢？

CEO的主要職責是：對公司的一切重大經營運作事項進行決策，包括對財務、經營方向、業務范圍的增減等；參與董事會的決策，執行董事會的決議；主持公司的日常業務活動；對外簽訂合同或處理業務；任免公司的高層管理人員；定期向董事會報告業務情況，提交年度報告。還包括樹立、鞏固或變更企業文化、團隊建設等等。

所以，在履行職責的基礎上，什么樣的CEO才是優秀的呢？

西門子美國公司的負責人克勞斯·克萊因菲爾德，管理著全美國的70000名雇員，這一人數在歐美企業中算是多的了這個數目比英特爾和微軟兩個公司加起來還要多。克因菲爾德在成為CEO之前擔任過很多其他職務，所以他的經驗使他對領導能力的觀點更加實際。他認為，領導方式存在細微的差別，但是高效領導的關鍵因素都差不多一樣，他經過對自己經驗的分析提出，所謂成功領導有八個重要的原則，但是在此原則之中、卻只有兩個涉及個人品質：第一是不停地給自己設定目標，并不斷自我激勵。第二，重視與有經驗的人的交流與溝通，不輕易做決定。克萊因菲爾德本人是屬于第二種。

這八條原則之中的其他的品質包括：認識到每個人對于公司都是有貢獻的；調配團隊資源；尊重員工；耐心聽取員工的建議，并讓員工能夠通過某種渠道向自己反映情況——這對于像克萊因菲爾德這樣需要管理50個州員工的領導者來說并不是一件小事情。

對此，經濟學家格根做出了解釋：“過去我們在談論領導時都希望他們能夠說服別人，因為CEO不僅要面對公司的股東還要面對雇員和客戶。”于是，在這樣職責的要求下，善于說服別人就與領導的能力聯系到了一起，而在過去的很長一段時間內，我們縱觀歐美企業的發展和他們公司狀況，發現這一點尤為重要。

克萊因菲爾德也承認善于說服別人的確十分重要。實際上，他認為“這是一種毋庸置疑的基本品質”，就像CEO必須確保他保持自己身體的健康一樣，是一項基本要求。但是這不代表著CEO需要掌握非常強大的演講魅力，有人可能溝通能力十分強，但也不用成為我們所說的那種有個人魅力的溝通者。真正重要的是表現出自己的實力，而溝通只是基礎要求，所以克萊因菲爾德認為：“如果一個人能將自己的能力與領導方式相結合，那么他就能成為優秀的領導。

在我們的認知和所有的事例中使我們發現，但凡是超凡魅力的CEO通常都是作為“救世主”登場的，尤其是在企業危難關頭，他們承諾可以將看不見的力量帶進公司，如遠景規劃、價值和使命感，與公司過去徹底決裂，從而帶給公司截然不同的新生命。但是，哈佛商學院的庫拉納認為，“領導能力”這個詞在25年前才開始進入公司的詞典，所以這一種救世主的魅力放在企業中貌似并不合適。我們應該尋找那種“致力于打造經久不衰的公司”的領導。為了打造這樣的公司，其實就應當摒棄CEO個人英雄之余的領導力。

比脆奶油成立于1937年，曾經一度在美國市場上遙遙領先于同行，但是出乎意料的，它的發展并不夠好，而且它的銷售額在創始人去世后（1973年）開始緩慢地下滑。這其中一個主要的原因就是公司以批發為主的市場戰略已經變得過時。而這個正是CEO應當承擔的工作，為了整改這個劣勢，臨危上陣的總裁萊文古德通過傾聽顧客的意見，得知他們大多想看到“多納圈”是怎么做出來的。從20世紀90年代早期，公司開始在零售的賣場實地制作“多納圈”。這個戰略雖然需要耗時，但無疑是正確的，因為雖然新戰略的實際效果過了一段時間才開始顯現，但是到了去年，公司的贏利卻從1996年的1.9億美元上升到39億美元。

什么樣的領導者是超凡魅力的呢？其實答案很簡單，就是能塑造緊密有秩序并且發展勢頭良好的公司的人。